Los comportamientos de mandos, managers y líderes de cualquier organización están entre los principales drivers para incrementar los niveles de compromiso de la plantilla.

Pero mientras que el mundo avanza a ritmo frenético, la innovación en prácticas de liderazgo orientadas a la gestión del compromiso parece haberse estancado durante los últimos años. Estamos viendo que los esfuerzos centran en mejorar las prácticas organizativas a nivel colectivo, dejando en segundo plano el desarrollo individual de los líderes.

El informe 2017 de Aon Hewitt sobre tendencias en engagement o compromiso, fruto del análisis de más de 1.000 empresas a nivel global, incluida España, demuestra que en término medio, solamente un 25% de la plantilla de las organizaciones está activamente comprometida en hacer un buen trabajo y contribuir a los objetivos. El resto se reparte de forma preocupante: 40% moderadamente comprometida, 22% actúan de forma pasiva y ¡¡un 15%!! estarían activamente desvinculados de los intereses de la empresa.

Sigue siendo una problemática en empresas que nos rodean, que un número elevado de managers y mandos tienden a centrar esfuerzos en actividades centradas en procesos e informes, dejando en segundo plano las actividades focalizadas en resultados y personas.

¿Es posible un liderazgo innovador, no centrado en competencias?

Como best practice innovadora para ayudar a las empresas del entorno a mejorar el logro de resultados al tiempo que se potencia el compromiso de las personas, la empresa BlueLeaders, fiel a su lema “Laboratorio de Liderazgo”, propone incorporar al manual de cultura y comportamientos de la organización, las prácticas de Liderazgo Azul.

El Liderazgo Azul se traduce en mejorar la gestión de actividades y tiempo de los mandos, frente a modelos tradicionales basados en el desarrollo de competencias. BlueLeaders se inspira en la propuesta desarrollada por los creadores de la estrategia de océanos azules, W. Cham Kim y R. Mauborgne, en su ensayo publicado en mayo 2014 en Harvard Business Review, titulado Liderazgo en Océanos Azules. Sin embargo realiza adaptaciones del modelo para facilitar la adecuación a la cultura y madurez de cada empresa.

Este proceso se resume en 4 etapas: diagnosticar el perfil de liderazgo organizacional, definir el modelo ideal que se adapte a la cultura, concienciar de la necesidad de cambio, y facilitar las herramientas para actuar.

El modelo recomienda además, parametrizar los resultados vinculándolos a ventas, productividad o calidad, así como a sistemas de evaluación de performance, clima organizacional y compromiso, o bien mediante contraste de métricas como rotación, absentismo, calidad o incidencias.

En la primera etapa medimos la dedicación de tiempos a actividades típicas. Para ello existen metodologías de auto-informe, observación y entrevista. En el segundo hito, es necesario generar un modelo de “lo que debería de ser”, según los objetivos que la organización tenga y los inputs que la dirección general o propiedad quiera aportar. Una de las claves del éxito, es que este modelo sea creado con la participación de los propios managers y mandos en talleres de trabajo abiertos e inspirados en lemas que reflejen lo que perseguidos.

Herramientas de compra

En el ámbito de liderazgo, concienciar de la necesidad de cambio tanto a las personas afectadas como a la alta dirección, resulta más fácil con hechos y datos que con palabras. Por ello, cuando en la tercera etapa las personas afectadas ven el resultado de “lo que hacen” frente a “lo que podrían hacer” para contribuir mucho mejor a los resultados de la organización, la concienciación sobre la necesidad de activar nuevos comportamientos es mucho más sencilla.

En la última etapa por tanto el modelo facilita la herramienta de compra: una matriz sencilla que se construye inicialmente de forma colectiva, para su adaptación a la cultura de empresa; y posteriormente de forma individual, para que cada mando la perciba como propia. Esta matriz tiene 4 cuadrantes: eliminar, reducir, incrementar y crear.

Resultados

Para transformar el compromiso en acción, cada mando y manager genera su propio PDI (plan de desarrollo individual), un plan de trabajo donde refleja acciones específicas e hitos de seguimiento. Las principales acciones de este plan, podrán ser compartidas y reflexionadas además con un partner en quien apoyarse para asegurarse la continuidad y compromiso con la realización.

Algunas experiencias muestran que la puesta en práctica del Liderazgo Azul, tiene una causa positiva en mejores resultados y menores costes, medidos a través de parámetros objetivos como atención al cliente, reducción de tiempos de respuesta en proyectos, menor absentismo, motivación y compromiso de la plantilla y menor rotación.

Boris Mosquera es Socio Director de BlueLeaders, consultor freelance en desarrollo de organizaciones y personas e interim manager en recursos humanos.